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    團隊管理出現“死海效應”,怎么辦?

    2019-09-30 13:38 開智學堂

    摘要:什么樣的團隊容易滋生死海效應?如何解決“死海效應”呢?總結方法是:追求卓越、制度和透明、人才標準和流動。

    布魯斯·f·韋伯斯特(Bruce F. Webster) 在 2008 年寫了一篇文章《The Wetware Crisis: the Dead Sea effect》, 翻譯過來是“死海效應”。布魯斯在文章中闡述了一個概念:一個團隊可能陷入一種反模式,稱之為死海效應。

    死海是位于約旦的一個高鹽分水域,由于水分被蒸發,這里的鹽度是正常海水的 8 倍。將水分比喻為高質量人才,鹽分比喻為低質量人才。水分容易被蒸發,而補入不足,鹽分不容易蒸發日積月累,進而導致整個團隊的人才質量劣化。以上也可類比為經濟學里面的一個概念:劣幣驅逐良幣。

    管理

    “死海效應”如何形成?

    為什么會形成這樣的狀況呢?在一個正常運作的團隊中,整個人才系統應該是循環的。有新的成員加入,也有老的成員離開。只要市場上人才質量不發生劇烈的波動,團隊內人才質量應該是平穩的。

    但“死海效應”中不這樣,好的人才不斷流失,低質量人才被留存,這個團隊素質越來越差。形成這種狀況的原因其實挺簡單:環境惡化。高質量人才有更強的實力,可以自由地選擇滿足自己期望的團隊。而低質量人才沒有更多選擇空間,從而只能在當前的環境下繼續生存。

    死海效應導致的惡劣后果是顯而易見的?,F代組織中人是生產第一要素。如果人才質量持續降低,那么整個團隊會缺乏戰斗力,商業上得不到發展,這個團隊將面臨瓦解的風險。

    什么樣的團隊容易滋生死海效應?可總結出以下三點:無壓、不透明、人情。

    第一:無壓。當一個公司的業務發展進入瓶頸期,戰略上面沒有遠見, 抑或已占據市場中的有利地形,溫飽不愁,那么就容易失去壓力。

    拿技術團隊來做比喻:當一個技術團隊給業務提供的支撐足夠并且業務發展平穩,那么技術團隊有兩個選擇:維持平穩的狀態;或給自己提出更高的技術要求。前者是舒適的,后者短期辛苦并且有風險,但長期可以帶來回報。前者的團隊空間有限,挑戰難度低,更容易產生死海效應。

    第二:不透明。這種不透明體現在多個方面:戰略上是否向全體員工透明?業績結果是否向全體員工透明?團隊和個人績效結果是否透明?評價標準是否透明?

    不透明會導致團隊的不公平。一線員工看不到未來發展的方向和業績,無法感受到個體被組織所尊重。也許有些人尸位素餐,卻能獲得高收益,自然無法讓團隊的高貢獻者認可。谷歌(Google) 有一系列方法,包括 OKR 透明化,TGIF(Thank God It’s Friday) 全體溝通會,能有效的解決這個問題。

    第三:人情。大家在一起工作,時間一長或多或少會產生羈絆。中國社會又特別講究人情來往,今天你幫我一些忙,那我就得記在心上,未來有機會要還給你。這是人和人之間溝通的一種黏合劑和緩沖,但是也是職業化程度低的表現。

    企業的存在有其使命和目的,但營造一種大家庭的氛圍一定不在其列。小團隊早期可以家族化管理,但是一旦走上正軌,一定要規范化管理。人情其實是對標準和制度的破壞,而企業的正常運轉,恰恰最是需要對標準和制度的遵守。講究人情,會對職責和評價產生破壞,從而導致不公平,死海效應應運而生。

    在這點上,阿里做得很成功,它有出名的職務輪換制度,管理層不能長期擔任同一職位,需要定期輪換。這樣能保證關鍵人才在企業內部的流動性,不會鎖定在特定崗位。從而避免長期鎖定帶來的人情賬戶、內部小團體。

    如何逃離“死海效應”?

    那么如何來解決“死海效應”呢?總結方法是:追求卓越、制度和透明、人才標準和流動。

    追求卓越。我以前和一位候選人溝通時,他的一句話讓我印象深刻:公司業務高速發展時,就不會存在復雜的管理問題。這是一種理想情況。但業務發展需要時間,進入瓶頸期之后,想繼續保持團隊活力,該怎么辦?答案是追求卓越。

    比如效率能否再提高一些?自動化的程度是否能夠再提高?能不能向一流團隊標桿看齊?這樣就開闊了團隊和個人的發展空間。一旦有了追求卓越的信念,即便業務發展稍緩,仍然能夠抵御死海效應。

    制度和透明。高質量人才離開其中一個原因是感受到不公平,那么公平的制度和透明的實施就尤其重要。保證不由某個個體的意志力轉移,而是像機器一樣可以運轉,像數學一樣可以被計算。這個需要自上而下的貫徹,否則實施起來非常困難。

    舉一個例子,如果團隊大部分成員會在月末調整績效目標而獲得更高的評分。那么堅持不調整的人可能獲得較低評分,這不是個體能夠影響的局面。如果沒有自上而下的推動,制度和透明就只能是一陣清風。

    最后是人才標準和流動。人才流動并非是一個壞事,如同人的生理循環,吸收有益物質,排除有害物質。這個循環必須正向運行,設定合理的準入標準和淘汰標準,高質量輸入,低質量淘汰。

    末尾淘汰制聽起來殘酷,其實在廣泛實施,比如阿里的 3.25 的考核,騰訊的年末淘汰一人。對于大部分非家族公司來說,如果真的出現害群之馬,難道不淘汰么?淘汰應該制度化,讓所有人看到并且重視,而不是擔心會造成集體不安就隱性操作,這反而更容易產生猜測和擔憂。

    寫在最后

    一旦進入死海效應的惡性循環,亂世用重典為佳,小打小鬧不能形成大影響。關鍵時刻就必須搞運動,做動員,大張旗鼓。

    當然這需要高層有足夠的決心和意志力。如果管理層計劃偏安一隅,沒有宏偉愿景,那么十幾年的企業壽命也能為股東賺回足夠的錢,死海效應是存在即合理的現象。

    低質量的人才管理成本也低,人才死海效應和業務劣化惡性循環,最后進入企業衰老期,天道輪回,有生必有死,看開就好。

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